principiosdegerencia2010

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1. Miguel Rodriguez. C.I V-15652764 Equipo 2 Trabajo de Gerencia Desarrollo Organizacional 15 may 2010 - 05:27 AM

   Republica Bolivariana de Venezuela
   Ministerio del poder popular para la defensa
   Universidad nacional experimental politécnica de la fuerza armada
   Unefa- la Isabelica.

   Integrantes:
   Glissel Ríos 19.322.532
   Alicia Sanabria 15.299.358
   Aurimar Molina 11.478.127
   Minerba Yusta 15.419.072
   Miguel Rodríguez 15.652.764
   Sección: 001-D
   Prof.: Tineo Esteban

   Valencia, mayo de 2010.

   INTRODUCCION
   El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: ¿le gusta a usted mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el clima de su institución aún sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepción.
   El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.

   1-) Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.O)

   El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático.
   Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran:
   • la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los demás.
   • La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización.
   • La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training Group.
   • La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones.
   • La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual acomplejada de la tecnología moderna.
   • La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático.
   • Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales.
   • Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. Así los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.

   2-) Concepto del Desarrollo Organizacional.

   El D.O tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definición que complazca a todos diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición, conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del especialista de lo que es esencia una definición.
   Se tiene que Beckard (1969) define el D.O como un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento.
   Para Bennis (1969), el D.O es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios.
   Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O como un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O GRID (1968) es un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa.
   A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O como el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos.
   Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportaiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización.
   Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O como una metodología para facilitar cambios y desarrollo en las personas, en tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales.
   De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O se puede definir como un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión.
   Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.
   De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados.

   3-) Características del Desarrollo Organizacional.

   La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.
   Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
   Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su cultura, es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.

   4-) Aplicaciones del desarrollo organizacional.

   Estamos en un mundo de cambio rápido y acelerado a nivel político, científico, tecnológico y de comunicaciones, situación que influye en el ambiente de las organizaciones. Como medida para modernizar procesos en la organización, equipo, maquinarias, sistemas financieros y factor humano, existe el desarrollo organizacional, que surge de la necesidad de una visión claramente definida que integre a la organización en pensamiento y acción. El Desarrollo Organizacional se apoya en profesiones como la sociología, la administración, la psicología, la historia y los recursos humanos, por ello, su filosofía se basa en la confianza de la capacidad humana para producir, trabajar en equipo, innovar, actuar con responsabilidad y autocontrol, en la medida en que la organización las apoye y fomente.
   Es fundamental para la correcta aplicación del desarrollo organizacional, el aprendizaje vital experiencia, aprender de las propias experiencias de la organización, de los tipos de problemas a los que se enfrentaron en el trabajo, para luego analizar y discutir sus propias y más cercanas experiencias y así aprender de ellas. De esta manera, el desarrollo organizacional motiva a la organización a un cambio planeado como estrategia para renovar a la organización de acuerdo con sus propias finalidades y a las exigencias del entorno.
   • Ayuda a realizar las actividades con más eficacia.
   • Produce herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales más efectivas.
   • Muestra al personal como cooperar con otros en el diagnóstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.
   • Ayuda a que la organización pueda sobrevivir a los cambios rápidos en estas áreas.
   • Explosión de conocimientos se debe tener en cuenta que los nuevos conocimientos modifican o renuevan los anteriores, que aunque aún pueden funcionar bien, muchas veces se vuelven obsoletos.
   • Rápida obsolescencia de productos los productos y servicios que ofrece la organización también pueden llegar a estar lejanos de las verdaderas necesidades del entorno, de manera que puedan hacerse obsoletos.
   • Composición cambiante de la fuerza de trabajo la fuerza de trabajo que se vincula a las organizaciones cada vez tiene un nivel de conocimiento y escolaridad mayor.
   • Creciente internacionalización de los negocios sucede en el momento en que las organizaciones llegan a una etapa de desarrollo tal que se necesita ampliar el mercado y las actividades.

   5-) Supuestos básicos del Desarrollo organizacional.

   Los modelos de D.O parten de algunos supuestos básicos, tanto acerca de los individuos como de las organizaciones y las relaciones que estos individuos establecen con ellas, con otros individuos con el medio ambiente que los rodea. En términos generales, esos supuestos han sido clasificados por Ferrer de la siguiente manera.

   1. Acerca de los individuos.
   La mayoría de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal, elementos más susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y de reto. La mayoría de la gente desea contribuir, y tiene la capacidad de hacerlo, al logro de los objetivos de la organización que el ambiente organizacional permita.

   2. Acerca de los grupos.
   La mayoría de la gente desea ser aceptada e interactuar cooperativamente por lo menos con un pequeño grupo de referencia, usualmente con más de un grupo.
   Por ejemplo, el grupo de trabajo, o el grupo familiar.
   Psicológicamente, uno de los más importantes grupos de referencia para la mayoría de la gente es el trabajo, incluyendo a los compañeros y al superior. Así, pues, la mayoría es capaz de incrementar su eficiencia, ayudados por sus grupos de referencia para resolver problemas y trabajar eficientemente en grupo.
   Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es menester que todos sus miembros se ayuden entre sí con una dirección efectiva y compañerismo, dado que el líder principal no puede cumplir con todas las funciones en todas las circunstancias

   3. Acerca de las personas en las
   Organizaciones.

   Las organizaciones tienden a ser caracterizadas por las interdependencias sobrepuestas del grupo de trabajo y por la Función eslabonada de supervisores y otras necesidades, que deben ser comprendidas y Facilitadas. Lo que sucede en la vasta organización afecta al grupo pequeño, y viceversa; así mismo, lo que sucede a un subsistema (social, técnico y Administrativo), afectará y será afectado por otras de las partes del sistema. La cultura, en la mayoría de las organizaciones, tiende a suprimir los sentimientos entre las personas y entre los quelas mandan. La supresión de sentimientos afecta adversamente la solución de problemas, el desarrollo personal y la satisfacción en el Trabajo.
   El nivel de confianza interpersonal, ayuda y cooperación, es mucho más bajo en la mayoría de las organizaciones de lo que es deseable. Las estrategias ganar perder, aunque Realistas y apropiadas en algunas situaciones, no son óptimas, a la larga, para la solución de los problemas organizacionales. Los puntos de vista, como dato importante.
   Que son para la organización, tienden a abrir muchos caminos para mejorar la meta establecida, la dirección, la comunicación, la solución de problemas y la colaboración inter grupal y moral. El esfuerzo por mejorar las bases del D.O.
   Necesita estar sustentado por cambios apropiados en la valuación, compensación. Entrenamiento, asesoría y división del trabajo en los departamentos. En pocas palabras en el Sistema total del personal en los departamentos.

   CONCLUSIÓN
   El DO es el engranaje de la institución y la estrategia organizacional de avanzada a efectos de vérselas con escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles,el DO crea procesos desde la experiencia institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se viene. Finalmente el DO, es quien pone en contacto el pasado de la organización con el futuro, sosteniendo el equilibrio de la organización mientras esta cambia. Es la mano con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que cualquiera sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad.

   BIBLIOGRAFIA
   www.monografias.com/.../desarrollo.../desarrollo-organiz.shtml
   es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo organizacional
   www.elprisma.com/.../desarrollo organizacional

2. Aurora Sepergo 15 may 2010 - 06:37 PM

   REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
   MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
   UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
   UNEFA NÚCLEO – VALENCIA
   EXTENSIÓN ISABELICA

   CULTURA
   ORGANIZACIONAL

   Profesor: Tineo Esteban Integrantes:
   Materia: Principio de Gerencia Aurora Sepergo C.I:20.786.395
   Arvelis Contreras C.I:18.469.551
   Zaira Cabaña C.I:24.457.396
   Jorge Cacique C.I: 19.173.137
   Yenire Davila C.I:19.567755
   Carrera: Admón. de Desastres
   Sección: I-001 D
   INTRODUCCIÓN

   Se denomina "cultura organizacional" al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda. El Desarrollo Organizacional considera que para cambiar una organización es necesario cambiar su cultura. Es muy importante para esto el clima de la organización ya que está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la organización. Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tener capacidad innovadora representada o Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar ante las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente. Se debe ser flexible, receptiva y transparente a nuevas ideas, tener identidad para no desviar sus objetivos, una percepción realista del medio ambiente unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente e integración entre los participantes, de tal manera que la organización pueda comportarse como un orgánico.

   CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
   Cultura Organizacional, o Cultura Corporativa, comprende las experiencias, creencias y valores, tanto personales como culturales de una organización.
   El concepto genérico de cultura es clave en las ciencias sociales que evoca la existencia de un conjunto de valores, hábitos y costumbres que caracterizan a un grupo social vinculado a un determinado territorio, una nación, un Estado, etc. (Bretones y Mañas, 2009).
   Según esta definición podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. Así desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la antropología o la sociología. Sin embargo, más recientemente, a partir de la década de los 70, otras disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a interesarse por está ampliando su campo de aplicación a otros aspectos sociales y económicos asociados a valores y creencias específicas que influirían en nuestro comportamiento y nos diferencia a personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.
   La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros" (Hill y Jones, 2001).
   Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear imponer unos valores y estándares de comportamiento que reflejen los objetivos de la organización, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estándar, pues trae consigo el peso de la historia de la organización y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.
   Una de las características de la cultura organizacional es su carácter simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son observables. En este sentido, la cultura de una organización está constituida por una red de símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilización (Harzing y Sorge, 2003; Gambling, 1977). Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusión.
   En este sentido, si retenemos la imagen de que estos "supuestos implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es el comportamiento legitimo dentro de la organización" (Jay, W. Lorsch, 1975), es comprensible y esperado hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organización que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir o hacer vista gorda, etc. Dichas subcultura afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.
   La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que perpetua aún más la cultura existente (Díaz y Rodríguez, 2003). También tendrá efectos sobre los procesos de retención y rotación voluntaria (Sheridan, 1992), de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario (Bretones y González, 2009). Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por contingencias culturales (Schramm-Nielsen, 2001) así como las conductas emprendedoras (Bretones y Silva, 2009).
   Debemos recordar asimismo, que la Cultura de una Empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo (Mercado).

   MODELOS TEÓRICOS
   De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el comportamiento organizacional, quizá sean los trabajos de Hofstede (1980), uno de los que mayor repercusión han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construyó su modelo a partir de una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 países distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el análisis de los datos, el autor propuso que existían valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos según países.
   Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes dimensiones:
   a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfacción de necesidades grupales.
   b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciación entre las personas que tienen el poder y el resto.
   c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominación (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad).
   d) Evitación de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviación de normas y valores establecidos.
   Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la construcción del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede ser tomado como una representación de la totalidad de las muestras nacionales. Además, la agrupación hecha por algunos autores en grandes categorías enmascara las diferencias que existen entre países.
   TIPOS
   • Cultura fuerte, es todo el personal de la Empresa se encuentra convencido de los valores y creencias de la Organización; es compartida por todos sus miembros.
   • Actual hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a través de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos.
   Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. El "Pensamiento grupal" ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fácil y rápida en un grupo muy cohesionado dónde las personas están profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivación para informarse sobre alternativas reales de acción." Éste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismática, o cuando hay en la base de la identidad del grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porqué sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, ésta es vista como etnocéntrica (Barone, Switzer, J.Y.) o culturo céntrica, significando que tendemos a pensar que nuestra cultura/subcultura es la mejor. La cultura fuerte
   • Motiva o limita las prácticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las políticas de una organización pública. Guy Peters (1999) – Cultura Administrativa -
   • Tiene cómo propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. (Urrea: 2000). – Cultura Empresarial –
   • Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones públicas. (Peters 1999). – Cultura Política –
   • Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartiméntales e individuales en la organización. (Etkin y Schvarstein 1992)

   CONCEPTO DE CAMBIO

   El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico y les exige una elevada capacidad de adaptación como base de supervivencia. La década de los sesenta fue la " década de la explosión " y caracterizó condiciones para el surgimiento del DO como lo fueron un ambiente general altamente dinámico, que implicó la explosión del conocimiento, de la tecnología, de las comunicaciones y de la economía y la internacionalización de los mercados, la vida más corta de los productos, a la creciente importancia del marketing. Esto origina una serie de exigencias completamente nuevas al administrador. Los cambios que están ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones.

   EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
   Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio, es algo que se da a diario ¿ cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo adaptarse mientras todo va cambiando? Aquí de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta José Antonio Durán Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La organización un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad.

   El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter relativamente estable.

   Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura organizacional.

   El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente:
   1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
   2. El cambio es un reto tanto humano como técnico.
   3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias.
   4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.
   5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresión del grupo.
   6. La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, sicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal.
   7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. En todo caso, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y sicológica de los individuos.
   8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
   9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación cambio.
   10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
   Resistencia al cambio. Definiciones de cambio:
   • "Acción de cambiar. Modificación que resulta de ello".
   • "Ceder una cosa por otra. Reemplazar una cosa por otra. Convertir. Modificar".
   • "El cambio es una diferencia que ocurre a través del tiempo".
   Las organizaciones de hoy, enfrentan cada día un ambiente dinámico de cambios cada vez más acelerado, que exige de ellas y de su personal, adaptaciones constantes. Las corporaciones exitosas del futuro se parecerán muy poco a las corporaciones que ahora conocemos. Estamos en el umbral de una revolución global, la cual repercute en dramáticos cambios fundamentalmente en los trabajos, los negocios, la administración y la estructura de las organizaciones.
   Esta gran transición será mucho más devastadora que la revolución industrial.
   La Resistencia al Cambio.
   Una de las dificultades de la introducción del cambio es que algunas personas se benefician mientras que otras sufren pérdidas, por lo que se resisten a él al verse afectadas de modos distintos. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio.
   Los obstáculos para el cambio son factores ambientales que dificultan la aceptación y la aplicación del cambio. Esta actitud se denomina Resistencia al Cambio. Las personas levantan con frecuencia barreras para el cambio por temor a lo desconocido, por desconfianza hacia los iniciadores del cambio o por sentimientos de seguridad amenazada.
   Cómo vencer la Resistencia al Cambio.
   Se han sugerido básicamente seis tácticas para utilizarse como agentes de cambio, cuando se encuentra resistencia al mismo, o bien, cuando aunque no se haya manifestado la resistencia (que hasta cierto punto es normal), se desean prevenir sus efectos negativos:

   Educación y Comunicación. La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad.

   Participación. Es difícil que la gente se resista a un cambio en el que ha participado desde sus orígenes. Por esa razón es muy importante darle participación a la gente y obtener su compromiso.

   Facilitación y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuye cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito.

   Manipulación y Cooptación. La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.

   Negociación. Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para la organización.

   Coerción. La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos.

   CONCEPTO DE DESARROLLO

   La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus potencialidades. Así, el desarrollo de una organización le permite:

   1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades;

   2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;

   3. Una planeación adecuada y una ejecución exitosa.

   El DO. Destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio. Existen tres clases de estrategias de cambio:

   1. Cambio evolutivo: es mínimo y está dentro de las expectativas y las conveniencias. Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones sólidas y eficientes, y abandonar las soluciones débiles y deficientes.

   2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido, intenso, brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.

   3. Desarrollo sistemático: se diseñan modelos explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es.

   DESARROLLO ORGANIZACIONAL
   Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y señala un norte desde la institucionalidad.
   El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".
   En el libro fundamentos de la comunicación organizacional la escritora Maria Elena Mendoza Fung propone una definición muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados.

   Finalidad de un programa de desarrollo organizacional
   Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio.
   En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung(2000,UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación".

   Punto de partida del desarrollo organizacional .
   El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser creíble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creíble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.

   Valores y objetivos del desarrollo organizacional.
   El Desarrollo Organizacional es el nombre que recibe el conjunto de intervenciones de cambios planeados, construidos sobre valores humanístico-democráticos, que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.

   El paradigma del desarrollo de la organización como también se le conoce, valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos participativos y de colaboración, y un espíritu de investigación.
   Los siguientes puntos identifican los valores que se encuentran presentes en la mayoría de los esfuerzos de desarrollo de la organización
   • Respeto por las personas. Se considera a todas las personas, como el elemento más valioso de la organización, como personas responsables, y se les trata con dignidad y respeto.
   • Confianza y apoyo. Se busca la organización eficaz y saludable caracterizada por la confianza, autenticidad, franqueza y clima de apoyo.
   • Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan énfasis a la autoridad y control jerárquico, no establecen relaciones de superior a inferior, sino de igual a igual.
   • Confrontación. No se pueden esconder los problemas. Se les debe enfrentar abiertamente.
   • Participación. Entre más personas se involucren en el cambio y en las decisiones que lo rodean, más se sentirán comprometidas con la implantación de las decisiones de cambio.
   Intervenciones del desarrollo organizacional.
   Capacitación en sensibilidad (sensibilización al cambio): Grupos de capacitación que buscan cambiar el comportamiento mediante la interacción de grupos no estructurados.
   Retroalimentación a través de encuestas: Uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; sigue su análisis y se sugieren medidas alternativas o estrategias de acción.
   Consultoría del proceso: El consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto a lo que sucede en la organización o en su entorno, así como en la organización y sus empleados y/o en la organización y sus clientes e identifica los procesos que requieren mejoramiento.
   Construcción de equipos: Utiliza actividades específicas para convertir a los grupos de trabajo en verdaderos equipos de trabajo, con mucha interacción para incrementar la confianza, la apertura y la franqueza entre los miembros.
   Desarrollo entre grupos: Ayuda a corregir el conflicto disfuncional entre los grupos, tratando de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que los miembros de los grupos tienen entre unos y otros.
   FASES DE LA ORGANIZACIÓN
   Origen de Organización y Métodos
   La creación de las unidades de Organización y Métodos se vincula, por una parte, a los esfuerzos de reorganización administrativa tendientes a racionalizar y hacer más eficiente cuyos antecedentes que remontan a 1821, fecha de la aparición del Estado Mexicano y de la era moderna y por otra parte, al establecimiento del proceso de modernización administrativa que se inicia en 1965.
   La evolución que ha seguido, se puede dividir en dos fases importantes: una referente a su origen y formación y otra referente a su consolidación.
   Esta primera fase abarca el período de 1917 a 1964, que se inicia con la creación de los departamentos administrativos y termina con la instalación de las unidades de Organización y Métodos en toda la administración. Este período se caracteriza por la confusión y el parcialismo, porque se ligó la función de organización y Métodos a las funciones de contabilidad y auditoria con funciones de mejoramiento administrativo, ya que éstas se encargan de racionalizar el aprovechamiento de los recursos.
   La segunda fase es, a partir de 1965, en donde se dedican a modernizar la administración e introducen las técnicas administrativas experimentadas en el sector privado y consolidan su acción de revisión permanente tanto de la estructura como del funcionamiento.
   Las unidades de O y M se legalizan en 1971 por medio de varios acuerdos:
   1."Acuerdo por el que se establecen las bases para la promoción y coordinación de las reformas administrativas"
   2."Acuerdo por el que se dispone que los titulares de cada departamento deben procurar dar la atención que requiere el programa de reforma administrativa de su dependencia"
   3."Acuerdo por medio del cual se da a conocer que corresponde a la Presidencia llevar a cabo visitas periódicas de evaluación en materia de reforma administrativa y los diagnósticos necesarios"
   4."En los últimos años, Organización y Métodos, no sólo se ha consolidado mediante el apoyo político y legal que se les otorga, sino también por su funcionamiento en la práctica"
   Funciones.
   El funcionamiento del sistema de Organización y Métodos varía de acuerdo con el desarrollo de la organización, dentro de la que se ubica y con las técnicas a las cuales pueden recurrir para el desarrollo de sus funciones de análisis y diagnóstico administrativo y diseño organizacional.
   "Las funciones consisten en una orientación general en el conjunto de la administración" y se pueden destacar de la siguiente manera:
   1. Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y el funcionamiento de la dependencia. Esta primera función implica que efectúen varias actividades como la realización de un diagnóstico general de la estructura y procedimientos de la organización, la proposición de modificaciones para la adaptación de sistemas y procedimientos, su diseño y la formulación de manuales administrativos.
   2. Adecuar la organización y las funciones en la dependencia a las que se trabaja. Según esto, deben desarrollarse actividades de investigación y clasificación de acuerdo a las bases jurídicas que le otorgan legitimidad a la administración de la dependencia.
   3. Asesorar a las unidades o departamentos de la dependencia que lo solicitan en la interpretación y aplicación de técnicas administrativas; coordinándose con cada una de ellas e implantando nuevos y mejores sistemas de trabajo y capacitación del personal.
   4. Hacer actividades de promoción, investigación y divulgación. Para promover la coordinación de los recursos e investigar las nuevas técnicas de administración que se puedan aplicar, de este modo comunicar o divulgar dichas técnicas para que sean aplicadas.
   5. Hacer un estudio de todo el trabajo realizado en la organización, donde se verifiquen todas las actividades realizadas como un análisis integral de finalidad, de organización, sistemas y procedimientos, a fin de considerar posibles mejoramientos en los métodos.
   6. Dictamen, asesoramiento e información de los trabajos que deba realizar la organización en cada una de sus divisiones.
   7. Conocimiento de las técnicas concernientes al mejoramiento de métodos y a los principios generales para resolución de problemas que se plantean en la organización de la cual dependen.
   8. Estudio, bibliografía y documentación sobre temas de organización y métodos.
   9. Estudiar, proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con mayor eficiencia y productividad las actividades de los funcionarios y empleados.
   "Respecto con las funciones que deben desempeñar los sistemas de Organización y Métodos, se pueden distinguir tres fases de desarrollo administrativo"
   1ª Fase de desarrollo
   (inicial) 2ª Fase de desarrollo
   (intermedia) 3ª Fase de desarrollo
   (consolidación)
   Análisis de estructuras y funciones Teoría de sistemas Teoría cuantitativa
   Cuadros de distribución del trabajo Desarrollo Organizacional Ingeniería de sistemas
   Elaboración de organigramas Administración por proyectos Informática
   Elaboración de diagramas de flujo Administración estratégica Modelos de simulación
   Análisis y descripción de puestos
   Se dividen en estas fases ya que va desarrollándose mediante la dependencia, el mejoramiento, el comportamiento del personal y los sistemas de la organización pueden utilizarse criterios y técnicas administrativas aportadas por la teoría de la organización clásica, para el estudio de la estructura y los procesos de trabajo de la empresa; elaborando organigramas como cuadros de distribución del trabajo, depertamentelizacion y delegación de tareas.
   b. Fase de Desarrollo (Inicio):
   En este nivel de actividad recurren las técnicas más avanzadas y complicadas para el desarrollo del comportamiento y la teoría moderna de la organización, así como los sistemas y los proyectos.

   c. Fase de Desarrollo (Intermedia)
   d. Fase de Desarrollo (Consolidación)

   ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
   La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen en departamentos, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.
   TIPOS DE ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
   ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
   La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.
   Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departa mentalización, como en la siguiente figura:

   ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO/MERCADEO
   La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
   Cuando la departa mentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.
   La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: división por producto, la división geográfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la división por cliente, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.

   ORGANIZACIÓN MATRICIAL
   La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando múltiple. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.
   Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria.
   Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

   ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN.
   Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización.
   Herbert Simón ha descrito el caso de las relaciones interpersonales de la organización que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con él. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Asimismo, de empleado de ventas puede establecer una relación laboral con un empleado de producción, el cual le puede proporcionar información sobre la existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de información. Además, quienquiera que haya trabajado en una organización conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jamás aparecen en un organigrama.
   Uno de los primeros estudios que reconoció la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. Quien señaló que las relaciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.

   CRITICAS A LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

   Análisis critico de la estructura organizacional en las organizaciones financieras cooperativas (OFCC) por Álvaro Sánchez Cabrera.

   En Colombia en el periodo de tiempo entre 1980 y 2000 las OFCC (Organizaciones Financieras Cooperativas Colombianas) mantuvieron crecimientos vertiginosos como organizaciones empresariales. Fue evidente la transformación de pequeñas cooperativas de ahorro y crédito a grandes organizaciones financieras.Esto propició una metamorfosis de su estructura organizacional con las vicisitudes que de ello resulta. Fue indudable la profesionalización de la gestión organizacional y de las personas que han integrado estas organizaciones.Lo que les permitió escalar posiciones de privilegio en el sector financiero y en el mismo sector empresarial colombiano.En la década de los 80s hay un crecimiento organizacional en función de la base social y de la transformación del medio en el cual estaban circunscritas. De algún modo hay una racionalidad sustantiva en la medida que mantenía una concepción organizacional bajo supuestos cooperativos que reivindicaban valores y principios solidarios. En los inicios de los años 90s el país entra en la era de la internacionalización de la economía y el sector financiero como tal se erige como su guía. Se afectan comportamientos organizacionales con diferentes intensidades, fundamentados principalmente en las nuevas teorías organizacionales llegadas con los albores de la globalización económica y financiera.

   En éste contexto, en las OFCC se dieron crecimientos en función de si mismas (a su interior) seguidos por concepciones de gigantismo bajo lógicas instrumentales donde los medios terminaron siendo fines. La fortaleza de estos crecimientos fueron puestos a prueba en los dos últimos años de la década de los 90s, cuando se dio la crisis financiera colombiana.

   Sin duda en estos procesos fueron muchos los problemas que concernieron a las organizaciones de carácter social a la cual se circunscriben las OFCC.
   Por los valores e identidades solidarias consubstanciales, se presentaron dificultades generadas por sus acoplamientos a las nuevas condiciones de apertura económica. Los obstáculos se profundizaron además al tratar de hacer cumplir sus fines y objetivos estratégicos. El objeto de investigación estuvo entonces referido a los cambios de las estructuras organizacionales en su afán de mantener inherentes los enfoques sociales que le son característicos como organizaciones cooperativas. Ser organizaciones de carácter social implica mantener una filosofía conexa con fines y objetivos enfocados en la cooperación y la solidaridad.

   CONCLUSIÓN
   Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.
   Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
   Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución.
   Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

3. aurimar molina 17 may 2010 - 09:39 PM

   Se denomina "cultura organizacional" al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda. El Desarrollo Organizacional considera que para cambiar una organización es necesario cambiar su cultura. Es muy importante para esto el clima de la
   El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.

   aurimar molina
   seccion 001-D

4. Liliana MontieL Grupo 3 y 4 22 may 2010 - 08:25 PM

   Republica Bolivariana de Venezuela
   Ministerio del Poder Popular Para la Defensa
   Universidad Nacional Experimental Politecnica
   de la Fuerza Armadas Nucleo Isabelica.

   Prof. Tineo Estaban
   AUTORES:
   Marjua Freites
   Liliana Montiel
   Lhoycer Gonzalez
   Mayrilin Acacio
   Marielis Morenos
   Jose Hernandez
   Neida Chouruo
   Desiree Natera
   Jankelly Gutierrez
   Ysabel Gutierrez
   Yennifer Segovia

   Adm. De Desastre 001-D

   INTRODUCCIÓN

   En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional (DO) que faciliten la coordinación de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en práctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas, procedimientos y reglas, de modo que el accionar de la organización se acercará lo más posible a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura el éxito antes de ponerlos en práctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas cabe destacar que las empresas alcanzan sus objetivos creando, operando, y comunicando un sistema de Comportamiento Organizacional, un sistema social funcional., estos existen en toda organización, pero es más probable que tengan éxito si han sido creados en forma consciente y recurriendo a los conocimientos de la ciencia conductual y de los cambios, muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no pide permiso para entrar, provocando una rápida inestabilidad si no se está preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación, una organización siempre debe siempre estar preparada para cambios, transformaciones y estudiar los modelos relacionados con cambios organizacionales, con cambios de comportamiento, lambien tomar en cuenta su estructura organizacional y otros aspectos, los cuales están relacionados con eventos internos y externos y además surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho.

   MODELO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

   El desarrollo organizacional exige, de manera conjunta, cambios estructurales en la organización formal (cambios en el organigrama, en los métodos y procesos, rutinas y procedimientos de trabajo, etc.) y cambios del comportamiento (en la cultura organizacional, en las relaciones interpersonales e intergrupales, etc.).

   En el estudio de las organizaciones se presenta la fusión de dos tendencias: por un lado, el estudio de la estructura, y por el otro el del comportamiento humano en las organizaciones, integrados mediante un tratamiento sistemático. La teoría de sistemas aglutinó los aspectos estructurales y los aspectos del comportamiento y posibilitó, de ahí en adelante, el surgimiento de varios modelos de desarrollo organizacional.
   Los modelos de desarrollo organizacional se relacionan con:

   Cambios estructurales: Existen cambios, iniciados generalmente por la administración, que inciden en la situación o en el ambiente de trabajo de un individuo. Los principales cambios estructurales son:
   A.- Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales
   1. Cambios en los métodos de operación:
   • Maneras de realizar el trabajo
   • Localización del trabajo
   • Disposición de las áreas de trabajo
   • Naturaleza de los materiales utilizados
   • Naturaleza de la fábrica y de las instalaciones
   • Maquinaria, herramientas y equipos
   • Prácticas de seguridad y de mantenimiento
   • Normas operacionales
   2. Cambios de comportamiento:
   • Especificación de los productos
   • Especificación de los procesos
   • Materiales componentes
   • Estándares de calidad

   3. Cambios estructurales de comportamiento:

   • Estructura de la organización y atribución de responsabilidad (organigrama)
   • Niveles de supervisión;
   • Extensión de la delegación de la autoridad;
   • Tamaño y naturaleza de los grupos de trabajo;
   • Supervisión de los grupos de trabajo;
   • Asignación de tareas específicas a los individuos
   4. Cambios en el ambiente de trabajo:
   • Condiciones de trabajo
   • Sistemas de recompensa y castigo
   • Estándares de desempeño, y directrices y métodos de acción

   B.- Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento.

   MODELO RELACIONADOS CON CAMBIOS ORGANIZACIONALES

   Cambio Organizacional se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

   Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

   Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

   Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias.

   Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.

   Las fuerzas externas e internas para el cambio

   Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso. En el gráfico siguiente presentamos una selección de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado:

   Los aspectos del cambio

   MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON CAMBIOS EN EL COMPORTAMIENTO

   El comportamiento organizacional está influenciado por el clima organizacional, determinado por la percepción que tienen los empleados de los elementos culturales, esto incluye el sentir, pensar y reaccionar de las personas frente a las características y calidad de su cultura organizacional que a su vez, actúan como un filtro para los fenómenos objetivos de las instituciones. La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la organización. Los modelos de desarrollo organizacional orientados hacia variables de comportamiento son los siguientes:
   a) Desarrollo de equipos
   b) Suministro de información adicional
   c) Análisis transaccional
   d) Reuniones de confrontación
   e) Tratamiento de conflicto intergrupal
   f) Laboratorio de sensibilidad

   CAMBIO ORGANIZACIONAL.

   Chiavenato (1992), el proceso del cambio organizacional comienza con la aparición de fuerzas que vienen de fuera o de algunas partes de la organización. Estas fuerzas son las llamadas exógenas, que provienen del ambiente externo y crean la necesidad de un cambio interno, y las fuerzas endógenas, que crean la necesidad de cambio estructural y comportamental proveniente de la tensión organizacional interna.

   El cambio debe de ser planeado y para ser eficaz debe satisfacer ciertos requisitos. De Faria Mello (1996) menciona siete requisitos fundamentales. Los tres primeros son inherentes al aspecto de contacto consciente con la realidad y los cuatro últimos son inherentes a las condiciones para asegurar de hecho el cambio.

   Requisitos de contacto con la realidad

   - Identidad: esto es, hasta qué punto la empresa se conoce a sí misma, ya que debe estar bien identificada con el cambio que se pretende implementar en la organización.

   - Orientación: saber o determinar los objetivos, rumbos y direcciones del cambio, con base en la misión y visión de la empresa.
   - Sensibilidad realista: es decir, capacidad de percibir modificaciones en la realidad interna y externa.
   Requisitos de cambio.
   - Creatividad: condición referente a la inteligencia, capacitación técnica, espíritu creativo y valor moral para correr el riesgo de buscar nuevos caminos y nuevas ideas.

   - Flexibilidad: requisito que se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos, económico-financieros, tecnológicos, estructurales y administrativos.
   - Integración: estado de coordinación y convergencia de esfuerzos entre las partes del sistema, entre las sub-partes de los subsistemas, entre equipos y entre individuos.

   - Recursos: condición general en la empresa y específica en sus subsistemas principales, de existencia o facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias de diferentes tipos: humanos, financieros, materiales, instalaciones, equipos, etc.

   TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

   La Transformación Organizacional es un proceso a través del cual se dinamiza el poder individual y colectivo de la organización para generar y mantener una actitud permanente de renovación, innovación y aprendizaje a tono con las características y las situaciones que se requieran y presenten como resultado o impacto de las relaciones internas y externas.

   Considera a la organización como un sistema y con ello, los procesos conscientes e inconscientes que afecta la autoridad, los roles y las tareas dentro del mismo. Transformación Organizacional no es un fin en sí mismo. Significa adoptar una nueva cultura en la cual el personal se encarga de transformar sus propios roles (no se refiere a la transformación de ellos como individuos) lo cual implica aceptar, no solo el movimiento de sus propios pensamientos sino también de sus sentimientos y deseos. Igualmente implica reconocer el nivel de incertidumbre que se crea alrededor del nuevo rol a asumir. El proceso de Transformación Organizacional genera resistencia en el personal, debido a que toman los cambios como afrenta personal. Se necesita entonces convencerlos de que las dimensiones de la transformación se orientan a establecer una relación distinta entre el rol individual y el trabajo en el sistema de funcionamiento.

   Fases
   Para el logro de una transformación trascendente en la organización debemos distinguir y estar atentos a las fases que se proponen a tal fin y a las que puedan surgir como resultado del proceso de aprendizaje. Este proceso involucra entre otras, el estudio y contextualización de las perspectivas psicológicas y socio-políticas que son propias de la organización y las que determinan el entorno global.
   Fases sugeridas:
   1. Fase de concepción:
   Para identificar o descubrir los objetivos reales que inducen entrar en un proceso de transformación.
   2. Fase de planificación:
   Para determinar las estrategias más idóneas y contextualizadas para la intervención del personal y en general a la organización.
   3. Fase de ejecución y control:
   Para asignar a cada miembro o entidad las responsabilidades, actividades y tareas a realizar, asignando además un calendario de retroalimentación y empoderamiento.
   4. Fase de evaluación:
   Para ajustar las expectativas descritas en el objetivo general con los resultados obtenidos, realizar los ajustes necesarios y reorientar en la medida de las posibilidades internas y externas el logro del objetivo planteado.
   5. Fase de mantenimiento:
   Para asegurar el cumplimiento y la continuidad de los cambios efectuados a los procesos, la tecnología y al personal, de tal manera que se convierta en aprendizaje organizacional.

   ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

   La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

   Organización funcional

   La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.

   Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización, como en la siguiente figura:

   La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.

   Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la oficina central, resulta difícil tomar decisiones rápidas.

   Organización por producto/mercado

   La organización producto/mercado, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

   La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como General Motors, tienen una estructura de organización por producto o mercado. En algún punto de la existencia de una organización el puro tamaño y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.

   A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio independiente. El director de la división se con centra primordialmente en las operaciones de su división, es responsable de las pérdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una división es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la división depende de la oficina central.

   La organización por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El más evidente es la división por producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura organizacional de HP, a lo largo de los años ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo.

   La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos específicos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo. Además, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones tomadas a nivel de división están más cerca del campo de acción. Al mismo tiempo, el peso que cargaría la administración central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo más importante es que la responsabilidad está clara. El desempeño de la administración divisional se puede medir en términos de sus pérdidas o utilidades.

   No obstante, la estructura de las divisiones también tiene ciertas desventajas. Los intereses de la división quizá se coloquen por encima de las metas de la organización entera. Por ejemplo, los directores de la división como son vulnerables a las revisiones del desempeño en términos de pérdidas y utilidades, podrían optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Además, los gastos administrativos aumentan porque cada división cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicación de habilidades.
   Organización matricial.

   La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple", es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de manso es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para a formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo como en la siguiente figura:, que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los años setenta.

   Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quizá cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones, Por tanto, de división dependería del gerente de la división, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente nacional, en cuanto a asuntos de políticas o aquellos que impliquen relaciones internacionales.

   Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinación en este caso, porque el personal más importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. En sí esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrenta las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos.

   Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial.

   Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Además, la moral se puede verse afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por último si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinión de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes.

   Para superas estos obstáculos, quizá se requiera una capacitación especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribución de la matriz se introduce por vez primera o cuando una disposición funcional bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrán problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los equipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos.

   ELEMENTOS DE TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

   Un cambio no es una transformación. Un cambio modifica o reemplaza uno o más elementos del sistema; una transformación modifica la forma En que estos elementos se relacionan entre sí. Una verdadera transformación de la cultura organizacional requiere que todo el liderazgo y una masa crítica de colaboradores estén comprometidos en seis áreas:

   Identidad: con una misión actualizada y una visión futura internalizada, basadas en valores corporativas compartidos.

   Estructura: con un liderazgo apropiado dentro de una estructura enérgica.

   Motivación: con una compensación justa, un reconocimiento positivo frecuente y una retroalimentación correctiva apropiada y a tiempo.

   Procesos: con participación en las acciones y metas estratégicas, desarrollo de
   Competencias relevantes y procesos de seguimiento y mentoría.

   Interacción: con comunicación dialógica, trabajo en equipo y participación alineada.

   Entorno: con responsabilidad social corporativa y aprendizaje organizacional.

   CONCLUSION

   Hay que reconocer los cambios del entorno son constantes. En la época posmoderna, el cambio, siempre inevitable, es más evidente y rápido porque el contexto temporal y espacial dentro del cual vivimos y analizamos nuestras instituciones y nuestra experiencia del mundo se ha modificado profundamente. Tenemos que aprender a distinguir entre las transformaciones necesarias y creativas por una parte, y aquéllas innecesarias y sin valor duradero. Si hacemos rutinario el desarrollo, lo vaciamos de significado o sentido humano. El proceso transformativo contrarresta este vacío al incorporar la retroalimentación y la participación afectiva colectiva y tienen que responder a las necesidades y la capacidad para aprender de sus usuarios. El resultado de esta unión de recursos y capacidades es un mejoramiento de la versión anterior. Un riesgo característico del cambio, transformación es el de repetir, crear por crear, renovar por renovar. La transformación nos permite evitar una mera repetición o reproducción de experiencias organizacionales previas. El cambio por gusto o porque contamos con los recursos indispensables no requiere del trabajo duro que es la reflexión, ni del ejercicio siempre arriesgado de la autoridad y el liderazgo, cualquier ejercicio de autoridad y liderazgo encamina, permite el progreso de una forma, estado o formación a otra forma, estado o realidad. El verdadero liderazgo es el que encamina el progreso de un estado a otro superior. Esto es también la esencia de la transformación, que es el paso preliminar a la verdadera innovación, que actualiza y asegura la organización. Estas condiciones o recursos probablemente favorecen la transformación organizacional: la Comunicación libre dentro de la empresa y entre los empleados. Apertura para que expresen su experiencia interna con respecto a la organización ,conciencia de la necesidad y utilidad de adaptación constante respecto del entorno externo a la empresa y también de su interior, un ambiente laboral abierto a los elementos de la experiencia humana que aporten creatividad al poder de la transformación; muchos de ellos son de naturaleza irracional, tiempo para pensar, el dominio de las categorías espaciales sobre las temporales caracteriza el modernismo; en la época posmoderna, el tiempo se siente como el recurso más escaso, hay que administrarlo con sabiduría. Deberíamos respaldar los sueños, un fenómeno humano totalmente irracional, pero que juega un papel determinante en la eficiencia de la producción y administración.

5. Esther Gomez 29 may 2010 - 04:25 AM

   El DesarrolloOrganizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficienciaorganizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc. En otros términos, la percepcióndel clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: ¿le gusta a usted mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el clima de su institución aún sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepción.

   "Todas las organizaciones tienen en común un cierto número de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propósito explícito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicatoo un partido político, crean fuerza policíaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organización, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau Scott).

   Cuando entramos en el mundo de la teoríase analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la psicología, la sociología, la antropología y la ciencia política. Cada una de estas ciencias utilizan como unidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional.

   El clima de trabajo constituye de hecho la personalidadde una organización, en el sentido que este está formado por una multitud de dimensiones que componen su configuración global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difíciles de identificar. Son las políticas de la dirección, el estilo de liderazgo del patrón, o los modos de comunicación en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima

   El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.

   Es así como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos(y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de costos(balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.

   Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

   Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
   ADMON DE DESASTRE
   SECCION 001
   RESUMEN DE LA EXPO 3 Y 4
   ESTHER GOMEZ
   CI.I : 15.218.205

6. Profesor Esteban 29 may 2010 - 04:25 AM

   gracias por publicar.... hasta aqui recibo sus comentarios

7. LUIS GARCIA 29 may 2010 - 04:44 AM

   El movimientodel desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático.

   Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran:

   la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los demás.

   La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización.
   La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training Group.
   La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones.
   La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna.
   La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático.
   Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales.
   Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. Así los autores analizan estas variables para poderexplorar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.
   ADMON DE DESASTRE
   SECCION 001
   LUIS GARCIA
   COMENTARIO DE LA EXPOSICION 3 Y 4

8. LUIS GARCIA 29 may 2010 - 04:49 AM

   En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional . Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las institucionestanto públicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.

   Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

   Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límitesformales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

   Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

   Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organización.

   Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructurasmás flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizajeen equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

   Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en las instituciones tanto públicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones Guédez (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, además de gerenciar el trabajo, también se gerencia el cerebro y el corazón. Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables.

   Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes han eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratégico que constituye el hecho que: si no hay una visión compartida, nunca se generará la suficiente energía y significado que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio.

   El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva. Cordeiro (1996) sostiene que el énfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos está orientando sus decisiones y accionesen forma global y estratégica, de manera tal de agregar valor en forma sistemática y continua a los procesos de la organización.

   Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivosdel negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.
   admon de desastre
   seccion 001
   expo 1 y 2
   gracias